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Femme des deux rives, Hakima Mounir s’appuie sur son expérience familiale et sur une enquête approfondie pour saisir la condition des femmes marocaines de part et d’autre de la Méditerranée, au Maroc et en France, dans une perspective moins interculturelle que pluridimensionnelle. Le sujet central de ce travail est le pouvoir domestique des femmes marocaines, et le lien entre ce pouvoir-là et celui dans d'autres sphères de la vie sociale, plus publiques, comme le travail ou la politique. Cet ouvrage tente de montrer que, contrairement à une opinion très répandue, les femmes marocaines ont bien plus de pouvoir qu'il n'y paraît, mais cela à une condition, qui est qu'il doit rester plus ou moins dissimulé. La démonstration se base sur une enquête menée auprès de 80 femmes mariées, dont la moitie vit au Maroc et l'autre en France, la moitié travaille et l'autre est au foyer. Dans un système encore largement patriarcal, comment les femmes construisent-elles leur pouvoir ? Quelle est la nature et l’étendue de celui-ci ? Quel est leur degré de consentement ou/et de résistance, attitudes qui peuvent parfaitement cohabiter ? Quels sont les facteurs de changement introduits par la modernité et notamment la migration ?

L'ETUDE CONCERNE L'INTEGRATION DES FEMMES MAGHREBINES EN FRANCE. ELLE SE FONDE SUR UNE ENQUETE MENEE AUPRES D'UN ECHANTILLON DE 120 FEMMES DANS LE NORD - PAS-DE-CALAIS. POUR MIEUX CERNER L'INTEGRATION DE CETTE POPULATION, NOUS AVONS CONSTITUE QUATRE GROUPES DE FEMMES : LES FEMMES AU FOYER, LES FEMMES QUI TRAVAILLENT, LES FEMMES NEES ET/OU SCOLARISEES EN FRANCE ET ENFIN, LES FEMMES VENUES POURSUIVRE DES ETUDES ET Y RESTENT POUR TRAVAILLER ET Y VIVRE L'ETUDE DE L'INTEGRATION DES FEMMES MAGHREBINES NECESSITE UN RETOUR SUR LEUR HISTOIRE. D'OU UNE APPROCHE HISTORIQUE DU STATUT DES FEMMES AU MAGHREB AVANT, PENDANT ET APRES LA COLONISATION. ENSUITE NOUS AVONS ETUDIE CES FEMMES DANS L'INTEGRATION. CERTAINS INDICATEURS : L'ECOLE, LE TRAVAIL, LES PRATIQUES CULTURELLES ET RELIGIEUSES NOUS PERMETTENT DE MESURER LE CHANGEMENT ET/OU LE MAINTIEN DE LA TRADITION. L'INTEGRATION VARIE SELON LES QUATRE GROUPES DE FEMMES CONSTITUES. LES FEMMES DU GROUPE 1 SONT SOUVENT ARRIVEES DANS LE CADRE DE REGROUPEMENT FAMILIAL ET CE SONT ELLES GENERALEMENT QUI ONT DONNE NAISSANCE AUX FEMMES QU'ON APPELLE LA DEUXIEME GENERATION DANS LES ANNEES 80. CETTE CATEGORIE DE FEMMES EST ATTACHEE AUX TRADITIONS. MAIS ELLES SONT AUSSI IMPRESSIONEES PAR LA CULTURE FRANCAISE. ELLE LA CITENT SOUVENT COMME REFERENCE. POUR LE GROUPE 2, LE PROCESSUS DE L'INTEGRATION EST PLUS PRONONCE. LE GROUPE 3 REUNIT LES FEMMES NEES ET/OU SCOLARISEES EN FRANCE. LA MAJORITE DE CES FEMMES ONT UNE DOUBLE NATIONALITE. GRACE A L'ECOLE, CERTAINES PARVIENNENT A OBTENIR DES EMPLOIS QUALIFIES. ELLES SONT ASSEZ PROCHE DES JEUNES FEMMES FRANCAISES. ENFIN , LE GROUPE 4, L'ATTITUDE VOLONTARISTE DE VIVRE EN FRANCE CONFORTE CERTAINS ENGAGEMENTS DANS LA CULTURE DE LA SOCIETE D'ACCUEIL.

Le secteur social et medico-social se trouve confronte depuis le debut des annees 2000 a de multiples contraintes: 1. des restrictions budgetaires avec un impact sur les restructurations des etablissements et des associations; 2. une evolution du droit et de la reglementation avec des consequences sur les pratiques d'accompagnement des usagers; 3. des interrogations ethiques quand au statut d'acteur confere aux personnes accompagnees. Cela se traduit sur le terrain par des changements organisationnels: nouvelles structures; cooperations inter-organisationnelles, reecriture des projets d'etablissements; demarches d'evaluation interne et externe; bonnes pratiques; redefinition du travail des equipes, etc. L'ouvrage apporte un eclairage decisif sur la maniere dont ces mutations impactent le role des chefs de service et notamment sur le management du changement au service de leurs equipes. J.P. GIRARD, Andesi. M. FOUDRIAT, Upec. V. PERRET, Upec. S. KARSZ, Consultant. M. DELALOY, Upec. I. JOLY, Consultante. F. GUELAMINE, Andesi-Arif. H. MOUNIR, Upec. J.-E. BERRET, Consultant. D. THIEBAULT, ADAPSS IDF. P. BESCHLER, Consultant. J. R. LOUBAT, Consultant. C. LENZI, Univ. de Versailles St Quentin en Yvelines. J. M. POUJOL, UNIFAF. A. BINGEN, Univ. libre de Bruxelles. L. MELON, Univ. libre de Bruxelles. G. JOUVET, Dir. adj. dispositif enfance handicap. L. GUILHEM, CPAS de Schaerbeek, Bruxelles. V. BAYER, ETSUP. N. ANTENAT, Univ. de Luxembourg. G. TENEAU, CNAM. A. BONNAMI, Responsable Caferuis. E. OLLIVIER, Dir. d'un CHU. Cl. MAGDELONNETTE, Dir. de pole. S. DURECU, Univ. de Rouen.

Les chefs de service sont désormais au cœur de contradictions et de paradoxes plus ou moins repérés comme tels dans le secteur social et médico-social. Un exemple : le maintien de directives nationales relevant des politiques sociales générales, alors que la continuité des soins ou de l’accompagnement est assurée par des organisations territoriales souvent singulières (réseaux, partenariats locaux, contrats pluri-annuel d’objectifs et de moyens, etc.). Les métiers de cadres intermédiaires, particulièrement celui de chef de service, sont au centre des réorganisations hiérarchiques et managériales. En coordination avec une direction conduisant le changement, les chefs de service, par délégation, sont amenés à gérer et animer les services et les hommes, à réguler le système de communication, à évaluer les pratiques, à développer les compétences individuelles et collectives. Sans leur action le projet collectif ne peut advenir.

Les chefs de service sont désormais au cour de contradictions et de paradoxes plus ou moins repérés comme tels dans le secteur social et médico-social. Un exemple : le maintien de directives nationales relevant des politiques sociales générales, alors que la continuité des soins ou de l'accompagnement est assurée par des organisations territoriales souvent singulières (réseaux, partenariats locaux, contrats pluri-annuel d'objectifs et de moyens, etc.). Les métiers de cadres intermédiaires, particulièrement celui de chef de service, sont au centre des réorganisations hiérarchiques et managériales. En coordination avec une direction conduisant le changement, les chefs de service, par délégation, sont amenés à gérer et animer les services et les hommes, à réguler le système de communication, à évaluer les pratiques, à développer les compétences individuelles et collectives. Sans leur action le projet collectif ne peut advenir.