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Wo liegen die Ursachen der wachsenden Bürokratisierung an den Hochschulen? Wie ist die Verschulung der Bachelor- und Masterstudiengänge zu erklären? Verantwortlich dafür sind nicht eine neoliberale Verschwörung zum Umbau der Hochschulen, Steuerungsphantasien von Hochschulleitungen oder handwerkliches Ungeschick bei der Konzeption der Studiengänge. Stefan Kühl zeigt vielmehr, dass es sich hierbei um die ungewollte Nebenfolge einer scheinbar kleinen Veränderung in der Organisation des Studiums handelt: der Einführung der Leistungspunkte als einer neuen Verrechnungseinheit an den Universitäten. Durch den Zwang, jede einzelne Arbeitsstunde der Studierenden in dieser Zeiteinheit vorauszuplanen, entsteht ein »Sudoku-Effekt« - die Notwendigkeit, die in Leistungspunkten ausgedrückten Veranstaltungen, Prüfungen und Module so miteinander zu kombinieren, dass das Studium punktemäßig »aufgeht«. Eine selbst von Computern kaum noch zu beherrschende Komplexität und eine Inflation von Prüfungen zählen ebenso zu den Folgen wie eine permanente weitere Verfeinerung des Regelwerks, das auf seine eigenen Unzulänglichkeiten zu reagieren sucht.

In Begriffen wie „Arbeitsgesellschaft“, „Industriegesellschaft“ oder „kapitalistische Gesellschaft“ drückt sich die Hoffnung aus, über die Schlüsselkategorie „Arbeit“ nicht nur die Zustände in Betrieben, sondern in der Gesellschaft insgesamt erklären zu können. Dieses Buch bietet einen am Marxismus und an der Systemtheorie orientierten Zugang zu aktuellen Debatten über die Rolle der Wirtschaft in der modernen Gesellschaft, über die Veränderung in Arbeitsorganisationen und über die Wirkung der Ökonomie auf das Individuum.Stefan Kühl gelingt mit diesem Buch ein erster systematischer Theorievergleich von Marxismus und Systemtheorie.

Auf der Basis neuerer Ansätze der Organisationsforschung wird in diesem Buch gezeigt, wie Leitbildprozesse in der Erarbeitung und Verbreitung so angelegt werden können, dass sie einerseits nach außen das Management der „Schauseite“ der Organisation unterstützen und andererseits intern Raum bieten für eine Auseinandersetzung über die unvermeidlichen strukturellen Konflikte in Organisationen. Inzwischen geben sich nicht nur Unternehmen, sondern auch Verwaltungen, Krankenhäuser, Universitäten, Schulen und Vereine eigene Leitbilder. Nach einer Phase der Euphorie, in der von diesen Leitbildern wahre Wunderdinge bei der Orientierung von Mitarbeitern erwartet wurden, sind Leitbilder wegen ihrer moralisierenden Überfrachtung immer mehr in die Kritik geraten. In diesem Buch wird gezeigt, wie Leitbildprozesse aufgesetzt werden können, ohne Zynismus bei den Mitarbeitern zu produzieren.

In Organisationen gibt es immer mehr Anlässe, die nicht oder nur eingeschränkt über hierarchische Weisungsbefugnisse geregelt werden können. Häufig bleibt in solchen Situationen nichts anderes übrig, als die Kooperationen über Verständigung, Macht oder Vertrauen zu gestalten. Im Konzept des Lateralen Führens – des Führens zur Seite – werden Überlegungen zusammengefasst, wie die Verständigungsprozesse, die Bildung von Machtarenen und der Aufbau von Vertrauens- (bzw. Misstrauens-)beziehungen gestaltet werden können. Dabei geht es nicht darum, Verständigung, Macht oder Vertrauen als die neuen Steuerungsmechanismen par excellence zu verklären, sondern vielmehr darum, zu zeigen, wie diese Formen der Einflussnahme im Schatten der Formalstruktur eingesetzt werden.

Kaum ein Begriff wird im Managementdiskurs so leichtfertig gebraucht wie der der Organisationskultur. Während es in der Diskussion bisher eher üblich ist, den Begriff weit zu definieren und darunter so unterschiedliche Phänomene wie „Annahmen“, „Werte“, „Traditionen“, „Glaubenssätze“, „Mythen“ und „Artefakte“ zusammenzufassen, wird in diesem Buch ein enger Begriff verwendet. Organisationskultur – die informale Struktur einer Organisation – sind die Verhaltenserwartungen, über die nicht bewusst entschieden wurde, sondern die sich langsam durch Wiederholungen und Imitationen eingeschlichen haben. Es wird gezeigt, wie es mithilfe dieser engen Bestimmung möglich ist, die Kultur einer Organisation genau zu erfassen, um Ansätze für Veränderungen identifizieren zu können. Denn: Die einzige Möglichkeit, die Organisationskultur zu beeinflussen, besteht für das Management darin – und das mag zunächst paradox klingen –, die formale Struktur der Organisation zu verändern.

Inhaltsübersicht: Vorwort, 1. Affen, Revolutionen und postbürokratische Unternehmen, 2. Die Grenzen bürokratisch-hierarchischer Unternehmen, 3. Wandel über alles - die neuen revolutionären Unternehmen, 4. Die Dilemmata postbürokratischer Unternehmen, 5. Jenseits von Hierarchie und Anarchie, Anhang.

Von der Wiege bis zur Bahre wird unser Leben durch Organisationen bestimmt. Aber wir sind nicht dafür ausgebildet worden, wie wir als Mitglied mit Unternehmen, Verwaltungen, Universitäten, Schulen, Krankenhäusern, Gefängnissen, Parteien oder Armeen zurechtkommen können. Organisationen – was sind das für „Gebilde“, die unsere moderne Gesellschaft so stark bestimmen? Wie "ticken" sie? Welche Eingriffsmöglichkeiten gibt es? Anhand der drei zentralen Merkmale Zwecke, Hierarchie und Mitgliedschaften wird grundlegend erklärt, wie Organisationen funktionieren.

In gruppendynamischen Trainings wird viel über das Leben in Freundeskreisen, Liebesbeziehungen, Jugendcliquen, Wohngemeinschaften, Straßengangs, Terrorgruppierungen oder Kleinfamilien, aber kaum etwas über die Dynamik in Unternehmen, Verwaltungen, Ministerien, Armeen, Polizeien, Krankenhäusern, Universitäten oder Schulen abgebildet. In diesem Buch wird gezeigt, wie gruppendynamische Trainings den Übergang von einer Gruppe zu einer Organisation unterbinden - durch den Druck zur personenbezogenen Kommunikation, durch ihre Entmutigung der Ausdifferenzierung von Rollen, durch die Verhinderung von Hierarchien und durch eine Tendenz zur Diffusität der Themen. Der Inhalt Zur Hoffnung, etwas durch gruppendynamische Trainings etwas über Organisationen zu lernen.- Die personenbezogene Erwartungsbildung in gruppendynamischen Trainings.- Die Entmutigung von Rollendifferenzierung in gruppendynamischen Trainings.- Die Infragestellung von verfestigten Führungsansprüchen.- Die Intimisierung der Interaktion in gruppendynamischen Trainings.- Plädoyer für eine präzise Bestimmung der Systemreferenz gruppendynamischer Trainings Die Zielgruppen Gruppendynamiker, Organisationsberater und Managementtrainer, die gruppenorientierte Verfahren einsetzen Soziologen, Psychologen und Betriebswirte mit Interesse an der Funktionsweise von Gruppen Der Autor Stefan Kühl ist Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld und arbeitet als Senior Consultant der Firma Metaplan für Unternehmen, Ministerien, Verwaltungen, Universitäten und Vereine.

Kaum ein Begriff hat im Management einen so wohlfeilen Klang wie der der Strategie – und gleichzeitig ist kaum ein Begriff so unklar bestimmt. Als Ausweg aus dem Begriffswirrwarr wird in diesem Buch mit Rückgriff auf die Systemtheorie eine Definition vorgeschlagen, die es erlaubt, verschiedene Stränge des Strategiediskurses zu sortieren: Strategien sind „Mittelsuchprogramme“, um einen vorher definierten Zweck zu erreichen. Mit der in diesem Buch vorgestellten Vorgehensweise gelingt es, die klassischen Vorstellungen von Strategien mit der modernen Organisationstheorie zu konfrontieren und zu zeigen, wie eine Strategieentwicklung jenseits von zweckrationalen Verengungen in Organisationen aussehen kann.